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人力资源转型:为组织创造价值和达成成果

2016-3-30 21:12| 发布者: admin| 查看: 77| 评论: 0

摘要: HR管理的多重角色模型  为了创造价值和达成成果,HR人员不应以具体的人力资源活动或工作为起点,而应从定义HR工作的达成成果入手。达成成果确保了HR工作的实际产出,而通过明确定义的达成成果, HR人员的“业务伙 ...
HR管理的多重角色模型
  为了创造价值和达成成果,HR人员不应以具体的人力资源活动或工作为起点,而应从定义HR工作的达成成果入手。达成成果确保了HR工作的实际产出,而通过明确定义的达成成果, HR人员的“业务伙伴”角色以及该角色对应的活动才得以明确。
  根据HR达成成果的不同,图2-1的框架描述了HR人员为成为业务伙伴所必须扮演的四个关键角色。我是在与多家公司及数百位HR人员的共事过程中设计出的这个框架;后来许多公司也开始运用该框架来描述他们HR工作的达成成果。图中的两轴分别代表HR人员的焦点与活动,焦点的范围涵盖了从长期/战略性到短期/运营性。HR人员必须学习兼顾战略性与运营性,并同时关注长期与短期。活动的范围涵盖了从流程(HR工具与系统)到人员。这两条轴线描绘出了四个主要的HR角色:(1)战略性人力资源管理;(2)基础事务流程管理;(3)员工贡献管理;(4)转型与变革管理。为更充分地理解每一个角色,我们必须思考以下三个议题:该角色的达成成果、该角色的特征比喻、该角色对应的活动。  2014年拉姆.查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波,国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值,能否推动业务目标的实现,尤里奇先生的观点是,人力资源管理人员必须成为业务伙伴,而要成为业务伙伴,他们必须扮演好四种角色:战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本书详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。本书奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位,也是人力资源管理研究和实践领域的一本里程碑之作。......  戴维.尤里奇 密歇根大学商学院教授,他负责了该校的人力资源高管教育项目。美国国家人力资源学会成员,被《商业周刊》评为全球排名前十的管理教育家,为许多财富200强企业提供咨询服务,他还著有《无边界组织》和《组织能力》。

推荐序一 人力资源转型的奠基之作
推荐序二 企业不可或缺的事业伙伴
译者序 中国人力资源转型之道
中国版序 人力资源:成为企业持续成功的全面合作伙伴
前言
第1章 21世纪竞争的焦点:人力资源
  企业面临的8项竞争挑战
  8项挑战的重大意义
  本书的写作目的与主要内容
第2章 变革中的人力资源:四角色模型
  人力资源管理的四角色模型
  业务伙伴的四大角色
  人力资源四重角色的内涵
  HR人员四重角色的内在矛盾
  附录:人力资源角色评估调查表
  人力资源角色调查评分表
第3章 成为战略合作伙伴
  成为战略合作伙伴所面临的挑战
  组织诊断的框架
第4章 成为HR效率专家
  成为HR效率专家:推行两阶段人力资源流程再造
  共享服务组织成功的关键因素
  必须关注的变化
第5章 成为员工支持者
  提高员工贡献的挑战
  理解员工贡献的框架
  应对要求、资源不均衡的挑战
第6章 成为变革推动者
  成功变革的挑战
  行动和流程变革:打造变革能力
  文化变革:改变心智
  作为变革推动者的人力资源专家
第7章 人力资源部门的人力资源管理
  战略性人力资源:将业务战略列为人力资源的优先工作
  人力资源策略:塑造人力资源职能
  人力资源组织:通过组织诊断建立人力资源管理框架
  案例分析:阿莫科公司的人力资源管理
第8章 人力资源的未来
  人力资源管理为何如此
  人力资源管理应该如何发挥价值
  人力资源管理未来面临的挑战

鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋

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