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再论OKR与KPI的区别与联系

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发表于 2018-10-11 22:47:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
再论OKR与KPI的区别与联系
有客户来咨询KR与KPI的关联。客户感到,KR要求量化,KPI也是,感觉KR其实在指标量化形式上和KPI没有差异,想问一下其本质的区别是什么,KPI是KR的最小量化单位吗?

这位朋友对OKR看来很用心,是仔细研究过了,才能提出这么深刻的问题。我们来回答一下这个问题,好让有类似疑惑的朋友能够更准确的掌握OKR的精髓。

KR与KPI在量化形式上没有区别,KPI也不是KR的最小单位,理解两者的异同必须把它们放在KPI管理和OKR管理这两个具体的应用环境里。好比是弓箭,一个人用来射击单个目标的时候使用弓箭,在军队里发动密集齐射时也使用弓箭。个人使用的时候需要瞄准目标,但是成千上万弓箭手一起齐射的时候,只需要按照号令一起射击大致的某一区域即可,不需要对目标进行精确的瞄准,所以同一种工具用在不同的场景下,要求会很不同。

关键成果本身也是一种工具,在KPI管理环境下,不管KPI对企业的经营业绩有没有影响,都会按照KPI达成结果进行奖惩,例如员工的离职率未达标。但是,是不是离职率偏高了一些就会导致企业的终极目标如销售额降低、利润率降低、客户满意度降低,其实不一定。我曾经在一家企业做过分析,就是离职率变动与主要KPI变动之间的关系,分析了2年的数据,没有发现有明确的相关性,比如说离职率偏高的时候导致利润率走低、质量降低、准时交货降低等等,都没有,反过来也没有。

这说明什么,说明这个指标对这家企业来说,意义不大。这可能是由于走的都是新员工为主,或者是离职率卡得太严,其实高一些没有多大影响,当然这些也是猜测。这家企业两年时间里花了很大的功夫降低了离职率,分析出来的结论是意义不大,这对他们管理层的震动还是蛮大的。但是这两年内,只要这个离职率KPI没有降到位,人力资源部的奖金就受影响,这就是KPI环境下的用法。

在OKR管理环境下,也可以设置一个离职率的KR,这个和KPI环境下的离职率KPI是一摸一样没区别的。但是,在OKR环境里,第一,当季度离职率的降低没有达标(就是打分)是不会受到惩罚的。

第二,设置离职率的部门必须去盯着企业的终极目标,需要去观察两者之间是否存在相关性,如果没有相关性,下一个季度,或者半年后就要换,不能总是死盯着一个鸡肋目标浪费宝贵的资源,所以下一个季度这个部门可能就会把KR换成达标上岗率了,就是有些部门必须持证或考核通过才能上岗。同理这个达标上岗率KR达成后,也要看这么做是不是降低了事故率、不良率等终极目标,否则这个KR还是没做到位或设置偏了。


第三,由于所有部门的努力都有一个不言而喻的要求-提升企业整体的竞争力,所以像人力资源这样的部门,不管你OKR完成的好不好,最终整个部门的奖惩应该跟着公司的整体业绩达成情况走,尤其是人力资源部门的老大。

但是层级越往下,这个跟着公司整体业绩走的奖惩,比例就越低,因为越往下,设置OKR的自由度越低,越会受到上级的影响或者就是上级给定的,那么,即使企业整体业绩完成的情况不理想,对于兢兢业业做好了OKR的基层员工、基层干部,还是应该按照OKR的卓越完成来设置一份激励的。

反过来,OKR完成的不好的员工和基层干部,如果企业整体的业绩完成理想,则他们的奖惩不受OKR打分的影响,但是以后他们的升值、加薪等问题,要受OKR分数的影响,因为选什么OKR去做不是他们能定的,但是完成得怎么样,设置的过程是不是有挑战性,有激情,大致反映了一个人的自我管理和组织领导能力。

所以我们说,KR与KPI到底是一种什么样的异同,一定要放在应用环境下来看。我们能够看到OKR与KPI应用场景的内在逻辑非常不一样,但是KR与KPI的形式又很像,这就要求我们一定要从整体上把握OKR,如果只在局部去把握,就很容易搞混OKR与KPI 、OKR与项目管理、任务管理、协同管理的区别。在很多企业里,用着用着就把OKR用成KPI,包括我们很多老师都犯这个错误,出的书,给的案例和KPI一样一样的,这肯定会把人误导。

最后我们总结一下,OKR是一个为了激活各级干部理解业务逻辑而诞生的管理体系。KPI本意里应该也是这样,但是没有强调这点,导致形式主义比较强,为了让管理看上去规范、公平,不管轻重缓急,都放到考核里和奖惩挂钩,但是OKR不是的,它强调要搞清楚一级一级支撑的业务逻辑,只有磨练好这一点,才能抓住工作重点,真正的把至关重要的少数放在OKR中,但是这个不是那么容易达到的。

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