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在合弄制企业如何实现组织管理

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发表于 2018-3-20 08:59:20 | 显示全部楼层 |阅读模式
随着合弄制在硅谷的流行,对中国企业的吸引力越来越强,更希望对合弄制有清晰的了解,尤其是合弄制的管理制度,是如何做到自组织化的?

一个企业的自组织化程度越高,说明管理制度越完善,否则企业很容易处于无序运行之中,合弄“民主”就会变成合弄“无政府”。理解合弄制自主化管理的关键在于其制度特点,而管理制度特点又取决于其管理基础。

所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础,是各项管理机制建立的依据,缺乏管理基础,任何经营管理活动无法有效进行,管理基础决定了管理制度的特点。

合弄制的管理制度是建立在“能力素质”基础之上,也许有人认为很多传统企业也建立了能力素质体系,但这与合弄制的具有较大差异。传统的能力管理建立在职位之上,而合弄制企业的能力管理建立在业务流程上。在合弄制企业中,部门团队化、职位角色化,管理基础的环境发生巨大变化,因此能力管理的效果也自然不同。

从传统企业管理基础说起
理解合弄制企业的管理基础,首先从传统企业的管理基础说起。

传统企业的管理制度建立在“职位”基础之上,形成了典型的科层制组织,其特点是在企业内部出现不同职能单元(部门),职能单元中存在不同职位层级,彼此之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动。

传统企业形如“金字塔”即职位管理基础所致。在职位管理基础中,“职位”成为了建造“金字塔”的最基本材料。传统企业就是由“职位”,经过“一砖一瓦”构建而成,随着职位与职位层级不断增多,职能单元不断增加,企业规模也逐渐增大,从“小工厂”逐渐发展成为“大集团”,如今的大型企业都是建立在职位管理基础上。

由于企业内部出现“分工”与“协作”,让企业的价值创造能力实现极大突破,能够进行大规模的产品生产,企业规模得以迅速扩张,为多元化、国际化发展奠定了坚实基础,可以说没有职位管理体系传统就没有传统企业高速发展阶段,职位管理基础为企业发展立下汗马功劳。

任何事物都不是一成不变,随着市场经济不断发展,职位管理基础开始与市场脱节,不但给企业戴上了“传统”的标签,还是“大企业病”的罪魁祸首,因为“金字塔”一旦建成,很难改变形状。传统企业要想实现“扁平化”,只有摧毁职位管理基础,否则治标不治本。当市场变化日益频繁时,企业出现了“大而不强”“船大难掉头”的尴尬局面,尤其时在“网”状的市场中,“金字塔”形态更容易造成市场网络“阻塞”,势必面临淘汰的危机,要想避免这一结局,只有抛弃职位管理基础。

合弄制即抛弃了职位管理基础,管理制度建立在能力素质基础上。

能力素质管理基础原理
理解能力素质需要从“工作”“职位”等基本概念谈起。

何谓“工作”?“工作”是指一件件相似“任务”的组合,“任务”是通常所说的“事”,这是管理活动的最小单位,所有管理行为都是从“管事”开始。何谓职位?“职位”是指一组组“工作”被固定在一起,即形成职位。

能力管理基础的构建原理是把“工作”从“职位”中解放出来,成为自由的“工作”,把“职位”彻底抛弃,然后让“工作”与“人”直接结合。能力素质阐述这样一种逻辑:“有什么样的能力素质就会有什么样的工作产出”,体现了“人”与“工作”产出之间一种必要但不充分关系。能力素质绝不是单纯的研究“人”或“工作”,而是研究“人”与“工作”的统一性,强调“人”与“工作”成果的一致性,这是一种动态的结合,正好与业务流程的动态性相辅相成。传统企业的能力素质却建立在了职位上,没有与“人”建立直接联系,极大的弱化了能力管理基础的灵活性,这是与合弄制的关键区别。

当“人”与“职位”越来越不匹配时,必须让“人”与“工作”结合在一起。市场频繁变化导致“工作”具有较强的变动性,因此“人”的能力素质也将随之发生变动,其结果是“人”变得能上能下,能进能出,这是职位管理一直以来可望不可及的事情,然而在能力管理中成为一种自然现象,合弄制的管理机制之所以灵活且有序,皆因其管理基础特点所致,没有这种管理基础,合弄制根本无法高效运行。

角色管理体系
一旦摧毁了职位管理基础,企业形态立刻扁平化。由于合弄制采取流程型组织结构(见《合弄制企业采取什么样的组织结构?》),因此合弄制企业看起来更像“链”型,不仅扁平,而且恰好与互联“网”相对接,“链”型企业特点不在于稳定性,而在于灵活性,能够自由的穿梭于“网”中,传统企业在这样的市场中反而显得僵化,最终不是被淘汰,就是被边缘化。

能力素质依体系建立以后,员工在企业中承担不再是传统意义上职务,而是一种角色,这两者有本质的区别,职务强调等级差异,而角色强调互补差异,彻底改变了传统企业中垂直型的管理方式,取而代之的是一种横向的管理方式——流程管理,在捷步,谢家华的CEO就是一种角色。采取合弄制的企业其实是在建立一种角色管理体系。合弄制的所有管理制度都针对角色,例如薪酬给付就成了角色薪酬,当员工的角色改变时,薪酬立刻发生变化,同样绩效评价也就成为了角色评价(见《合弄制绩效管理特点——角色绩效》),不符合角色要求时,依然会被淘汰,其他管理制度莫不如此。

“链”型企业形态采取了系统化、集成化的流程管理,传统企业中“分工”被系统化取代,“协作”被集成化做取代,因此企业形态发生根本改变。与传统企业相比,合弄制虽然没有“职位”,失去了稳定性,但是却提高灵活性,通过灵活性促进企业发展。在互联网时代,企业并非越大越强,能大能小才是真的强,以能力管理为基础的合弄制能够依据市场变化进行自我调节,适应市场发展规律,因此才被广泛接受,得以成为一种潮流。

当角色管理体系建立时,合弄制企业的管理目标就会变得非常清晰——扮演好各自的角色,至于如何扮演好这个角色?就变成了每个人要充分发挥自己能力素质,因为此时“人”与“工作”直接关联,能力素质的发挥决定角色(工作成果)是否成功,要想扮演好自己的角色,就会想尽一切办法,此时员工主观能动性就会被调动起来,自发的追求更高的目标,自发的索取最大的资源支持,这样一来就会与公司形成一种良性互动,这就是合弄制组织化运作的基础,可以说彻底颠覆了传统企业管理逻辑。

合弄制对于传统企业而言,并非吐故纳新,而是破旧立新,可谓挑战巨大。传统管理模式早在两年多年就已经形成,中华帝国就是建立在职位管理基础之上,根深蒂固,影响深远,很多变革都是因为很难撼动职位管理基础的“主角”地位,最终以败告终。从某种意义上来说,建立能力管理基础不仅是要改变传统管理模式,更是在改变两千多年来的传统观念,合弄制对中国企业而言可谓任重道远。

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 楼主| 发表于 2019-6-11 21:14:23 | 显示全部楼层
通往光明的道路是平坦的,为了成功,为了奋斗的渴望,我们不得不努力。
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